Глава 7.

КАК БОРОТЬСЯ С КРИЗИСОМ

7.1. Понятие кризиса и конфликта: главное, чтобы одно не стало другим

7.2. Виды кризисов

7.3. Подготовлен – значит, вооружен!

7.4. Возможности коммуникационного менеджмента в ситуации кризиса: главное – спасти репутацию

7.5. Основные принципы кризисного PR: быстро и аккуратно

7.6. Антикризисные стратегии: «позитивные»

7.7. ...и «негативные»

7.8. Если на вас «наехали»

7.9. Десять основных ошибок антикризисного пиара

7.10. Кризисный PR: российская специфика

Резюме главы: 10 советов по борьбе с кризисом

Задача седьмая: банку нужен кредит доверия

◄◄ к содержанию ►►

Пух проснулся с криком и обнаружил, что он сидит на стуле, а ноги у него в воде и вокруг него всюду тоже вода! Он прошлепал к двери и выглянул наружу...

– Положение серьезное, - сказал Пух, – надо искать спасения.

Он схватил самый большой горшок с медом и спасся с ним на толстую-претолстую ветку своего дерева, торчавшую высоко-высоко над водой. Потом он опять слез вниз и спасся с другим горшком. А когда все спасательные операции были окончены, на ветке сидел Пух, болтая ногами, а рядом стояло десять горшков с медом...

На другой день на ветке сидел Пух, болтая ногами, а рядом стояли четыре горшка с медом.

На третий день на ветке сидел Пух, болтая ногами, а рядом стоял один горшок с медом.

На четвертый день на ветке сидел Пух один-одинешенек.

К сожалению, специалистов по связям с общественностью частенько начинают слушать только тогда, когда ситуация в организации начинает развиваться, как говорится, непредсказуемо. А точнее – когда организация втягивается в кризис. Который, конечно же, наступил внезапно. Как в анекдоте: «в пятидесятый раз и всегда неожиданно». Разумеется, гораздо проще не допустить нежелательного отклонения от линии развития организации (так можно определить кризис), если работать последовательно и планомерно. Но иногда нужно действительно прийти и спасти. Вот о том, что и как могут спасти связи с общественностью в экстренном режиме, и пойдет речь ниже.

-207-

▲

7.1. Понятие кризиса и конфликта: главное, чтобы одно не стало другим

Коммуникационной работе в условиях кризиса находится место, пожалуй, в каждом учебнике и практическом пособии. Да и на практике у многих потенциальных заказчиков складывается мнение о специалисте по коммуникационному менеджменту как о некоей скорой помощи или службе спасения, которая не видна и не нужна в обычное время, а как только что случится – приедет и исправит. (Впрочем, в России любой менеджмент может, по западным меркам, считаться антикризисным...)

Разумеется, это не так. Разумеется, основа основ коммуникационного менеджмента – это работа в «мирное время», работа как раз по недопущению конфликтных ситуаций. Тем не менее, именно в экстренных ситуациях механизмы и приемы управления с помощью коммуникаций видны особенно наглядно. Поэтому данная тема – одна из самых важных для понимания сущности коммуникационного менеджмента.

Разберемся в терминах. Общеупотребительное «кризис», на наш взгляд, не совсем точно. В «Толковом словаре русского языка» находим следующее определение кризиса: «Кризис (от греч. krisis – решение) – резкое изменение, крутой перелом, затруднительное положение». При этом под кризисом обычно подразумевается завершение или перелом в ходе некоторого процесса, имеющего характер борьбы и разделяющегося на три этапа: до кризиса борьба идет, положение является неопределенным, колеблющимся; момент кризиса есть конец неопределенности и колебания – победа одной стороны или примирение обоих; после кризиса начинается нечто новое, организационно иное, чем прежде, или в более широком плане – резкий переход, нарушение непрерывности.

Кризис понимается еще и как смена организационных форм и системы, переход в новое состояние или уход со сцены.

Однако здесь мы должны ввести еще один термин – конфликт и остановиться на разнице в понимании этих терминов. Если говорить в общем, то конфликт – гораздо менее желательное и более тяжелое звено в жизни организации, нежели кризис. Более того: кризис – это неизбежная ступень всякого развития, момент перехода от старого к новому, и необходимо проходить через него с наименьшими потерями. Вспомним хотя бы взросление человека и все те сложности, которые у него вызывают «переходный возраст», «кризис среднего возраста» и т.п.

-208-

Выйти из этого испытания полным сил и идей – или сломаться, замкнуться, устраниться от саморазвития... Такая дилемма стоит и перед организацией. Проходить через кризис, не допуская его разрастания в конфликт, – вот одна из главных задач развивающейся организации, в достижении которой реальную помощь может оказать коммуникационный менеджмент.

Многие крупнейшие компании мира исчезли, поскольку не смогли адекватно отреагировать на развитие кризиса. В последнее время число кризисов и аварий резко возрастает. Почти везде их сопровождают человеческие жертвы. И кризис сразу же становится новостным событием для средств массовой информации. Как справедливо отмечает С.Блэк, подобное событие может «иметь серьезные последствия для компании: оно даже может угрожать будущему существованию компании. Поэтому менеджмент кризиса сразу же включает кризисные паблик рилейшнз». Добавим – и не только, а в последнее время и не столько «чистый PR», сколько различные по механизмам, но однонаправленные и интегрированные коммуникационные процессы.

В связи с этим стоит остановиться и на понятии риск. Оно во многом лежит в основе понятия «кризис». Кто не рискует, тот не развивается, а значит, не попадает в зону кризиса. Это, как вы понимаете, невозможно. Именно понимание состояния современного общества, могущего быть описанным как «общество риска», позволяет разумно и плодотворно подходить к прогнозированию кризисов. В самом деле, риски (и кризисы) были всегда, но на ранних стадиях развития общества они куда более предсказуемы. Сегодня же целый ряд факторов говорит о том, что степень «рискованности» нашего общества, организаций, составляющих его социальную ткань, постоянно возрастает. Факторы эти следующие:

·         постоянное ускорение перемен в социокультурной, экономической, политической жизни каждого общества;

·         нехватка времени и средств для адекватной оценки происходящего и поисков адекватных решений ситуации;

·         усложнение структуры общественного и коммерческого управления, делающее эти системы особенно уязвимыми.

Перечисленные факторы определяют и возрастание сложности, непредсказуемости, а в конечном счете и неизбежности, кризисов.

Другое дело, как на эти кризисы реагировать и как из них «выходить». Увы, Россия и СССР всегда демонстрировали скорее негативные примеры работы в кризисных условиях. Вспомним Чернобыльскую катастрофу

-209-

1986 г., которая во многом погубила авторитет СССР и вполне справедливо поставила под вопрос адекватность тогдашнего руководства страны. Или гибель подлодки «Курск», ситуацию, бросившую тень на Президента РФ В. Путина. Или совсем недавнюю аварию на одном из химических подразделений российской корпорации «Лукойл», когда от выброса химикатов (долго не признававшегося руководством завода) пострадали школьники. Мы не говорим уже о кризисах, связанных с террористическими актами...

В следующей главке мы рассмотрим различные классификации кризисов, а пока зададимся вопросом: что общего между этими кризисами? Только то, что на «ситуацию риска» не было должной – быстрой и решительной – реакции. И то, что в конечном итоге эти кризисные ситуации стали ситуациями конфликтными.

В этой связи следует говорить не об устранении кризисов, но об их управляемости, о системе коммуникационного кризис-менеджмента. Кризис-менеджмент – это искусство овладения сложной ситуацией, устранение максимума риска и неопределенности, позволяющее подчинить своей воле большинство нежелательных процессов и взять контроль над происходящим. Иначе – это ответ на вопрос о том, как сохранить на месте свою голову тогда, когда все вокруг ее теряют.

Кризис-менеджмент применяется как в экстремальных обстоятельствах, связанных со стихийными бедствиями и авариями, так и для регулирования проблем в мире бизнеса. Основные его принципы можно сформулировать так: сочувствие, открытость, правдивость, своевременность, предотвращение. Одна из ключевых идей – предсказание и профилактика кризиса. Для этого та или иная фирма должна внимательно отслеживать и анализировать многие факторы своей жизненной среды, выявлять те из них, которые несут потенциальную опасность для её прибыли, имиджа, конкурентоспособности.

▲

7.2. Виды кризисов

М. Реджестер, один из ведущих английских специалистов в области управления кризисами, дает следующую трактовку.

«Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации».

-210-

С точки зрения такого распространенного в теории и практике менеджмента явления, как crisis management, кризис – это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании.

Классификация кризисов может быть различной в зависимости от принятых критериев систематизации. Самое важное здесь – четко решить, какая из многочисленных классификаций является для нашей организации, для нашей антикризисной программы наиболее актуальной.

Например, кризисы подразделяются по длительности.

·         Имеющие фиксированный по времени финал (банкротство/выход из долговой зависимости, выборы/невыборы на второй губернаторский срок).

·         Не имеющие фиксированного по времени финала (развязка может длиться годами: ухудшение репутации, падение спроса на продукцию).

·         Затяжные (имеющие последствия, предсказать и даже угадать которые сложно, например химическое или радиоактивное заражение среды).

Другая классификация – по периодичности:

·         краткосрочные (раз в 4–5 лет);

·         среднесрочные (раз в 8–10 лет);

·         инвестиционные (раз в 20 лет);

·         долгосрочные (раз в 40–60 лет);

·         вековые, например кризисы способа производства (раз в несколько столетий).

Еще вариант классификации – по территории:

·         индивидуальные (для конкретного производства);

·         локальные (охватывают тот или иной район концентрации устаревших производств);

·         национальные или региональные (охватывают экономику всей страны);

·         транснациональные (затронуты интересы целого ряда стран);

·         мировые (проявляются в синхронизации кризисов во многих или большинстве стран мира).

-211-

Как правило, PR более всех прочих в профессиональном отношении интересуют кризисы индивидуальные и краткосрочные. Просто потому, что из них легче найти выход...

Известна принятая в практике США классификация кризисов с точки зрения возможных сценариев их развития.

1.      Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда попадают крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.

2.      Возникающий кризис дает время для исследования и планирования. Задачей становится проведение коррекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3.      Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке. Сюда, к примеру, попадают слухи.

Актуальной может быть и классификация по источнику кризиса. С этой точки зрения кризисы делятся на такие группы.

1.      Вызываемые явлениями природы (землетрясения, наводнения – для России в последние годы проблема весенних паводков очень важна, эпидемии – что сегодня актуально в свете распространения и СПИДа, и «коровьего бешенства», и атипичной пневмонии...).

2.      Вызываемые преднамеренными действиями (терроризм, бегство финансового директора банка со всеми активами, прочее мошенничество).

3.      Вызываемые непреднамеренными действиями (незлонамеренное банкротство, ошибки в менеджменте, недоработки персонала и т.п.).

Классификация кризисов со специфической точки зрения PR, данная С. Блэком, выглядит так:

·         «Известное неизвестное». Известно, что кризис может произойти, но неизвестно, произойдет ли он, и если да, то когда. Речь идет о ситуации кризиса в авиации, на железных дорогах, в химической промышленности, ядерной энергетике, на газопроводах и т.д. Понятно, что может произойти с газопроводом, какие повреждения он может получить. Вся эта информация (характер повреждения, его последствия и т.п.) достаточно легко систематизируется и анализируется.

-212-

·         «Неизвестное неизвестное». Неизвестно, что произойдет, и неизвестно когда. Да, мы можем предвидеть технологические риски, но если грянет землетрясение? Мы можем отлаживать технологию производства «от» и «до», но если (как в широко известном случае с препаратом «Тайленол») в производство вмешается какой-то маньяк и наши потребители будут умирать от яда, добавленного им в лекарства? Что делать тогда? Что ж, как говорится, встречать беду с открытыми глазами и готовностью к немедленным и решительным действиям...

Итак, прежде всего мы определили, к какой группе относится наш случай. Например, Чернобыльская катастрофа, согласно всем вышеперечисленным классификациям, может быть отнесена к затяжным, долгосрочным, транснациональным, внезапным, вызванным непреднамеренными действиями кризисам, относящимся к сфере «известное неизвестное»...

Специфика антикризисных программ в рамках PR заключается в том, что вам нужно будет работать даже не столько с реально пострадавшими (их число обычно невелико), но с теми широкими массами аудитории, на которых сведения о пострадавших (возможно, намеренно преувеличенные) могут оказать негативное воздействие, а значит, нанести урон всему образу вашей организации. От этого и сложность – ведь приходится отслеживать «косвенные», коммуникационные последствия кризиса. А они могут завести очень далеко... То есть мы работаем в направлении оптимальной интерпретации происходящих вокруг кризиса событий и последующего информационного воздействия на их восприятие людьми.

▲

7.3. Подготовлен – значит, вооружен!

Коль скоро кризисов не избежать, к ним нужно быть постоянно готовым. Есть, конечно, в подготовке к кризисам своя специфика, зависящая и от вашей отрасли, и от вашего региона. Но есть и «золотые правила», знать которые необходимо. Пиарщики любят рассказывать такую историческую байку (за достоверность не ручаемся!). В ночь, когда Наполеон III напал на Пруссию, военный советник Отто Бисмарка – Мольтке – спал. Его разбудили и сообщили о нападении. «План в третьем ящике комода», – сказал Мольтке, повернулся на бок и... уснул. После этого обычно идет восклицание: где ж у нас в бизнесе такие стратеги! Ну, это вопрос скорее персональный, однако и в отсутствие

-213-

военных гениев к управлению кризисом можно подготовиться вполне существенно.

Ведь, если говорить коротко, то подготовка к кризису должна базироваться всего на трех «китах».

1.        Четкий план согласованной политики компаний в условиях кризисной ситуации. В частности, и директор, и уборщица должны говорить одно и то же – как показывает опыт, просто «изолировать» уборщиц и иже с ними от внешних контактов никогда не удается. Да и до того ли будет в кризисном цейтноте!

2.        Проверенные и опробованные каналы связи. От каналов технических (возможность срочной организации «горячей линии», бесперебойность «аварийной телефонии», связывающей без помех все необходимые структурные подразделения организации) до организационных (по линии руководство-подчиненные, а также компания-СМИ: вы должны знать, какое СМИ должно быть оповещено в первую очередь!).

3.        Группа ответственных сотрудников. Именно они в случае чрезвычайного происшествия будут выступать от имени компании в СМИ или отвечать по телефону. Подчеркнем: эти люди (или человек для небольших компаний; не вы ли это, кстати?) должны быть готовы к любым поворотам кризисных сюжетов. Желательно также, чтобы эта антикризисная группа обладала серьезными полномочиями. В западной практике эта команда включает высших руководителей финансовых подсистем: операций, финансов, права, управления персоналом, PR – и возглавляется ответственным директором, чем более высокого уровня управления, тем лучше. В больших корпорациях это, как правило, вице-президент... Помечтали? Вернемся на землю.

И представим себе, что перед вами стоит задача по предотвращению нежелательного развития кризисного сюжета. А у вас просто ничего нет! Начинать заполнять чистый лист нужно со следующих шагов.

1.        Анализ возможного набора проблем. Расширение зоны «известного», т.е. предполагаемых «болевых точек» организации, до максимума. Допустим, ваша компания занимается оптовой торговлей продуктами питания. С какой стороны можно ждать «удара»? От кого? Очевидно, от чиновников (от санэпиднадзора и пожарной охраны до губернаторских и мэрских приближенных). От конкурентов. От деловых партнеров.

-214-

От собственных работников... И так далее. Каждая из этих враждебных сторон должна быть прописана и действия ее спрогнозированы, чем точнее, тем лучше. Какого рода проблем, например, можно ждать от конкурентов? Размещения компромата в СМИ, прямого доноса в налоговую, организации якобы стихийного движения обществ потребителей против вас... Все это нужно учитывать.

2.        Подготовка плана. Соответственно выделенным проблемам прописывается немедленная реакция на них. И вообще, не стоит ли принять некие превентивные меры?

3.        Отбор команды. Повторим, что на практике зачастую все антикризисные меры берет на себя отдел по связям с общественностью. Значит, располагайте собой и тремя-четырьмя помощниками, возможно, из других подразделений, которые, по согласованию с руководством, будут работать в случае чего только с вами.

4.        Тренировки и деловые игры. Разбирайте возможные кризисные ситуации, ищите различные пути выхода.

Среди других немаловажных факторов, которые должны быть включены в состав предварительной работы, очень актуален фактор определения кризисных аудиторий.

Приведем пример. По свидетельству очень известного специалиста по PR, руководителя Международного пресс-клуба Л. Чумикова, «среди важнейших вопросов – какие группы являются для нас в текущий момент приоритетными и как мы будем дифференцировать информацию применительно к их специфике». В ходе всероссийского исследования «Связи с общественностью в российских банках», проведенного Международным пресс-клубом (МПК) в 2001 г., банковские PR-специалисты отвечали на вопрос, каким образом они будут распределять приоритеты в работе с целевой аудиторией в период кризиса. Вот какая картина получилась (аудитория 1 принята за 100%, остальные оценены пропорционально полученному количеству баллов):

·         клиенты – 100%;

·         СМИ – 60%;

·         акционеры – 57%;

·         другие представители банковского сообщества – 53%;

·         государственные структуры – 48%;

·         местная общественность – 43%.

-215-

Что делаем дальше? Скажем, пишем универсальный пресс-релиз и распространяем его по широкому кругу СМИ. Для кого предназначена эта информация? Для массовых СМИ и местной общественности, которых наше ЧП интересует преимущественно как иллюстрация существующего социально-экономического фона. Но клиентов и акционеров волнует совсем другое: а что теперь будет происходить с их акциями и доходами? Агентов, работающих с акциями, беспокоит и вовсе иной аспект: как дальше действовать на рынке, какую рекламную и ценовую политику вести? А власть раздумывает о том, поддерживать нас или, напротив, «топить». Выходит, нужно выпускать не один универсальный пресс-релиз, а три, пять, десять информационных материалов различной формы и содержания.

Для того чтобы оценить реакцию корпоративной аудитории (деловых партнеров, акционеров), можно использовать исследовательские методы. С помощью глубинных интервью и фокус-групп можно выявить наиболее благоприятные или неблагоприятные реакции на возможные кризисные сценарии. На основании анализа результатов можно разработать стратегию реакции, в том числе через СМИ. Такая информация необходима для того, чтобы сбалансировать информацию для широкой публики с информацией для корпоративной аудитории. Но опасно перетянуть канат лишь в одну, корпоративную сторону. Часто после кризиса компании критикуются за то, что их поведение было чересчур высокомерным (т.е. непонятным для масс). А высокомерие – это верный способ похоронить хорошую репутацию.

Особое место (именно в России!) занимает профилактика кризисов, связанных с возможными нападками на вашу организацию конкурентов. Авторы популярной книги «PR на 100%» советуют относиться к подготовке отражения конкурентной атаки (а лучше – к предотвращению её) очень основательно.

Во-первых, не давайте конкурентам повода «состряпать» на вас компромат. Старайтесь не допускать ошибок в своей деятельности, а если такое случилось, то честно и публично признавайте их.

Во-вторых, стройте и развивайте отношения с журналистами, сотрудничайте с ними, будьте для них ценным источником информации (подробнее – в главе, посвященной медиа-рилейшнз). Путем регулярного информирования вы снижаете вероятность появления различных слухов о вашей компании. Как следствие таким способом вы лишаете конкурентов возможности манипуляции этими слухами в свою пользу. Посредством доверительных и уважительных отношений с журналистами вы повышаете для конкурента барьер инициирования негативных публикаций в отдельно

-216-

взятом издании. Если даже редакция не откажется от печати компрометирующих фактов, то, по крайней мере, журналист может предупредить вас о готовящемся материале. А значит, у вас есть время (правда, совсем немного), чтобы предпринять меры по блокированию негатива. Вы сможете опереться на содействие журналистов, если вам все-таки потребуется инициировать материалы, чтобы ликвидировать последствия нападок конкурентов.

В-третьих, давайте рекламу в наиболее влиятельных для вашего бизнеса изданиях. Часто негативные материалы о компаниях размещаются на коммерческой основе, а значит, они проходят по рекламным каналам издания, а не по редакционным. Используйте свой рекламный бюджет, в том числе как рычаг влияния на СМИ!

И будьте, несмотря на это, готовы встретить любые вызовы со стороны, как конкурентов, так и любых прочих сил, включая природные. Напоминаем еще раз: такая готовность достигается лишь работой, которая ведется задолго до кризиса, который, как пытались мы показать, в той или иной степени все равно неизбежен.

▲

7.4. Возможности коммуникационного менеджмента в ситуации кризиса: главное – спасти репутацию

Говоря о сценариях разворачивания кризиса, мы должны помнить: сложность кризисной ситуации также в ее динамичности. Кризис – это событие, в течение которого всегда ощущается дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. В нее временной параметр закладывается заранее, как бы «консервируется», и приходит на помощь тогда, когда нам его не хватает. Поэтому у любого руководителя всегда лежит дома и на работе план действий в случае возникновения кризисной ситуации – или должен лежать, по крайней мере.

Как же происходит развитие кризиса? По мнению американского специалиста по кризисному управлению П.Маккью, оно всегда идет по единому сценарию.

1.      Заинтересованные группы начинают бить тревогу.

2.      Средства массовой информации делают эти сообщения достоянием широкой общественности.

3.      В ответ бизнес приводит массу данных и заявляет о безопасности товара.

-217-

4.      В обстановке нарастающей паники люди начинают из осторожности отказываться от покупок товара и ждут появления более надежной информации.

5.      На фоне двусмысленных заявлений регулирующих органов, дающих бестолковые рекомендации, падают продажи.

6.      Используя растущую обеспокоенность общественности, группы активистов начинают кампанию борьбы с товаром.

7.      СМИ дают некритические сообщения обо всех заявлениях и акциях.

8.      Бизнес предпринимает активные ответные действия.

Какими они будут – от этого зависит очень многое в судьбе организации и буквально всё в разрешении кризисной ситуации.

Итак, лучший способ преодолеть кризис – это если не избежать его (что, как мы видели, на самом деле невозможно), то распланировать, предсказать течение и последствия. Конечно, насколько это возможно. Однако, как свидетельствуют западные специалисты, даже известные корпорации с опытным штатом менеджеров зачастую встречают наступление кризиса как нечто «с неба свалившееся». По данным исследований, более 80% специалистов расценивали начавшийся кризис как «внезапный». В то же время, по оценке независимых экспертов, исследовавших более 50 тыс. случаев, действительно внезапны не более 14%. кризисных событий. Остальные случаются в результате «взрыва» так или иначе находящихся во взрывоопасном положении, причем в течение долгого времени, организационных «бомб».

Специалисты Центра управления кризисами университета Южной Калифорнии дают руководителям организаций такой совет: нужно вообразить себя «умными противниками» и задать вопрос «как лучше всего разрушить эту компанию?». Затем вернуться в свое обличье и выстроить контрмеры...

В любом случае, по мнению экспертов, следует руководствоваться старым как мир девизом: «Готовься к худшему – надейся на лучшее» На подготовительном, «профилактическом» этапе антикризисных действий перестараться просто нельзя! Самый непосредственный совет таков; необходимо подготовить антикризисный план! И мы не устанем это повторять. Чем более полным и развернутым он будет, тем лучше.

Но вот случилось... «Заинтересованные группы» и масс-медиа начали свою атаку... Тут-то и вспоминают, как правило, о PR-специалистах о которых долго слышать не хотели, зато теперь ожидают буквально всего и чуточку

-218-

больше. Здесь мы должны четко помнить сами и объяснять нашим заказчикам-организациям: PR в кризисной ситуации может сделать многое, но далеко не все. Да, спасти честь и репутацию организации, обеспечить ей возможность для дальнейшего развития, но нет, не исключить финансовые потери. Они будут в любом случае. И тут уж руководство организации должно четко решить, какие потери предотвратить важнее. Если речь идет только о предотвращении срочных, немедленных трат и убытков - PR должен «постоять в сторонке».

Собственно, находясь в экстремальной ситуации, организация с помощью специалистов по PR призвана решить две принципиальные задачи. Во-первых, информировать общественное мнение о действиях, которые она предпринимает для выхода из кризиса; во-вторых, обеспечивать себя информацией об общественном мнении по поводу принимаемых решений и совершаемых действий.

Первые 24 часа после начала кризиса будут самыми трудными. «Информационный вакуум» примет угрожающие размеры из-за нехватки фактов о происшедшем. Журналисты будут требовать всей «правды», но даже при всем желании члены рабочей антикризисной группы помочь здесь не в силах. В это время сами они будут ждать от оперативного центра сколько-нибудь исчерпывающих сведений и общего подхода к содержанию сообщений для прессы (поэтому-то важно, чтобы в антикризисную группу входил кто-нибудь из руководства организации!), А отношения со СМИ, правильно организованные и выстроенные, приобретают огромную значимость. Вот главное их правило: в кризисных ситуациях особенно неприемлемо сокрытие объективной информации, тем более явная ложь. Необходимо также помнить о «правиле шести часов» – именно в течение этого времени, а лучше куда раньше, вы должны информировать СМИ о кризисе. Нельзя допускать, чтобы это сделал кто-то за вас!

И еще одна заповедь: в основе антикризисных PR лежит метод ведения открытых коммуникаций. Для многих предприятий во время кризиса вопрос – говорить или молчать – является главным. Если организация выбирает молчание – нам здесь делать нечего!

К примеру, мы то и дело слышим, что та или иная западная автокомпания отзывает часть автомобилей определенной марки и года выпуска для ликвидации неполадок. Обходится им это, конечно, «в копеечку». И на первый взгляд, просто вредит репутации. С другой стороны, мы что-то не слышали о подобных акциях со стороны АвтоВАЗа, репутация которого, прямо скажем, с репутацией западных коллег несравнима... Но вот конкретный пример.

-219-

В 1995 г. из-за технических неполадок модели погиб француз – владелец автомобиля «Опель Астра». Корпорация General Motors Europe, куда в качестве филиала входил Opel, тут же приступила к информированию клиентов о бесплатной проверке всех автомашин данной модели (только во Франции их число составило 90 тыс.). Последующее изучение общественного мнения и уровень продаж автомобилей доказали: целевая аудитория восприняла действия корпорации как свидетельство заботы о своих клиентах и ответственности за них. И с тех пор западные автокорпорации стараются вообще не доводить дела до каких-либо аварий, предпринимая превентивные меры.

Специалисты советуют: в кризисных ситуациях необходимо дать проблеме имя! Иначе говоря, предложить собственную версию происходящего, пока этого не сделали ваши противники. Допустим, история с «Опелем» получает имя «безопасность», а могла бы – «ненадлежащее качество» или «преступная халатность». Ведь, как ни парадоксально (но лишь на первый взгляд), утверждают специалисты по коммуникациям, «факты ничего не значат». Дело в том, что факт как таковой содержит в себе удивительно мало смысла, если его не рассматривать в сочетании с некоторыми другими фактами или не указать на его значение. Установить смысл, значение собранной информации: фактов, цифр, документов – в этом и состоит задача создания версии. Любой отдельный факт – лишь фрагмент общей картины, а осмысленные решения, как правило, могут приниматься на основании картины в целом.

▲

7.5. Основные принципы кризисного PR: быстро и аккуратно

Итак, основные области деятельности команды кризисных коммуникаций на этом этапе планирования должны включать:

·         сбор информации;

·         оценку информации;

·         разработку коммуникационных стратегий;

·         разработку сообщений и способа их трансляции (в частности, организацию пресс-конференций и других мер по информированию общественности);

·         организацию взаимодействия с клиентами;

·         налаживание взаимодействия с сотрудниками;

-220-

·         упрочение отношений с государственными структурами;

·         поддержание отношений со СМИ;

·         корректировку дезинформации.

Общей целью кризисных коммуникаций, таким образом, является предотвращение формирования в сознании общественности негативного впечатления о компании. Достигается это во многом налаживанием взаимодействия с аудиторией, способной поддержать позицию организации.

В критические моменты следует вести себя спокойно и хладнокровно. Обычно советуют работникам ничего лишнего не говорить; давать информации как можно меньше и без лишнего шума и эмоций; ссылаться на общественные или документально зафиксированные положения и законы (о частной собственности, политике компании и т.д.). Еще один путь, который организация часто выбирает «по умолчанию», – отрицать вину компании в кризисе или разделять ее с другими.

Но специалисты по PR обычно рекомендуют иное, причем прямо противоположное. Наибольшей эффективности добиваются те компании, которые сразу и очень активно включаются в коммуникации, в первую очередь быстро обеспечивают СМИ честными, четкими сведениями в кризисные моменты. Первым желанием руководителей компании является обычно стремление отказаться от коммуникации до того момента, пока не появятся все факты и не будет ясна полная картин событий. Однако если организация ничего не говорит о серьезной проблеме, которая её вплотную затрагивает, это выглядит, словно она не желает сообщать что-то важное журналистам, общественности. Это стимулирует журналистов на поиск дополнительных сведений, компрометирующих и скандальных материалов. В конечном счете, это приводит к конфликту со СМИ, углубляет проблемы для компании в перспективе. Если случился кризис, а фирма ничего не сообщает прессе, общественность начинает предполагать, что ситуация даже хуже, чем есть на самом деле...

Большинство профессионалов коммуникационного менеджмента рассматривают в качестве основного правила кризисных коммуникаций следующий подход: «Скажите все полностью и без промедлений». Еще раз повторим: это правило основано на простой логике: если потребность общественности в информации превышает объем сведений, который предоставляется организацией, возникают различные слухи, СМИ накаляют обстановку, общественность беспокоится и возбуждается. Когда же большой объем информации предоставляется сразу, в высоком темпе, слухи приостанавливаются, а нервы успокаиваются.

-221-

А. Ли, наверное, первым написал: «Публику нельзя игнорировать, ее надо информировать, применяя методы "Open Book"». Этот метод «открытой книги» предполагает, что организация оставляет скрытым самый минимум секретов – независимо от сложности кризиса.

Безусловно, кризисы, несущие угрозу человеческой жизни или здоровью, стоят совершенно отдельно в иерархии бед, которые могут постигнуть человечество и современные предприятия. Критерии, предъявляемые к кризисной коммуникации в таких случаях, отличаются особыми требованиями: здесь неуместны рассуждения о степени открытости и конфиденциальности, балансе между интересами предприятия и общественности, как и использование специальных приемов для сохранения «территории» присутствия, потому что в таких случаях остается один приоритет – человек, значение которого перевешивает все остальные соображения.

Принято считать, что именно «дело о "Тайленоле"», препарате фирмы Johnsohn & Johnsohn, оказавшемся губительным для здоровья человека, привело к возникновению в США понятия «кризисная коммуникация». Тогда, в 1982 г. Johnsohn & Johnsohn изъяла из продажи все без исключения опасные препараты – 31 млн. флаконов, большая часть которых содержала яд (который добавлял в процессе производства так и не пойманный маньяк!). Параллельно фирма ввела в действие «горячую» телефонную линию, предупредила СМИ и даже предложила вознаграждение в сумме до $100 тыс. за предоставление информации, которая может помочь найти виновных. Говоря профессиональным языком, Johnsohn & Johnsohn разыграла карту открытости, приверженности принципам морали, общественного здоровья и полной информации о последствиях трагедии. В результате этой операции предприятие уже через два месяца после кризиса смогло восстановить 80% своего рынка, а через два года – его полный объем. Кстати, уже через несколько недель производство «Тайленола» было возобновлено: медикамент был выпущен с иной химической формулой, но по-прежнему в виде таблеток, и без особого труда нашел свое место на рынке – настолько крепок был капитал марки, не пострадавшей из-за катастрофы с «Тайленолом». Так корпорация Johnsohn & Johnsohn смогла не только преодолеть кризис, но и сохранить свой «топ оф майнд». Подчеркнем в очередной раз – тягчайший кризис был преодолен именно в результате планомерного осуществления политики продуманной коммуникационной ответственности перед обществом.

-222-

С тех пор для антикризисной практики считаются чуть ли не священными «принципы Тайленола». Они таковы.

1.      Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

2.      Попросите прощения, выразите сожаление о трагедии.

3.      Если нужно, смело принимайте решение и отзовите продукт.

Безусловно, сравнительно благополучному исходу кризиса фирма Johnsohn & Johnsohn обязана не только своей оперативной деятельностью по пресечению причин трагедии и коммуникационной стратегией, но также и тем, что марка Johnsohn & Johnsohn до кризиса с «Тайленолом» имела солидный имидж, который послужил в данной ситуации «символическим капиталом», брошенным на чашу весов. Для тех же, кто не располагает запасом доверия к марке в глазах общественности, финал кризиса может привести к потере кредитоспособности фирмы. Поэтому при проведении кризисной коммуникации нельзя не учитывать такой ресурс, как изначальный имиджевый запас торговой марки и предприятия в целом, имеющийся как у потребительского сообщества, так и у общественности в целом.

В России, особенно на региональном уровне, случаются кризисы, которые вызваны всего лишь недостаточной (или превратной) информированностью о деятельности организации. В этом случае бывает достаточно, заручившись поддержкой уважаемой, авторитетной организации или личности (например, региональной Торгово-промышленной палаты или независимого эксперта, возможно, даже из столицы), провести пресс-конференцию для ведущих журналистов, пишущих на деловые темы. На ней раздать документы (включая, например, биографии руководителей организации, адаптированные бизнес-планы и т.п.). Устроить небольшое по времени неформальное общение эксперта с журналистами, в ходе которого они смогут убедиться, что он действительно высоко оценивает настоящее и будущее организации... В общем, заняться благородным делом информирования масс. Если бы все всегда обстояло именно так!

▲

7.6. Антикризисные стратегии: «позитивные»...

Очевидно, что все изложенные выше принципы останутся теорией, пустым звуком без воплощения их в антикризисные стратегии – систему действий, учитывающих причины, последствия данного кризиса, его

-223-

социальный, экономический контекст, отражение в масс-медиа и, главное, человеческое измерение.

Вот пример, когда организация, попавшая в кризисную ситуацию, приняла к сведению все полезные советы и опыт предшественников, однако, не приведя всё это к оформлению в стратегию, скорее проиграла, чем выиграла. Речь идет о катастрофе нефтяного танкера компании Exxon у берегов Аляски. Как писали эксперты, авария «зацементировала имя Exxon во вневременном зале позора PR». При этом рассматриваются пять основных проблем, возникших перед руководством компании и в общем и целом неправильно разрешенных.

1.        Ехать или не ехать на место происшествия. Признав свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало па место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц!

2.        Где разместить центр по связям со СМИ. Решив, что представители любой уважающей себя информационной структуры будут работать на месте происшествия, руководство компании решило разместить пресс-центр в месте катастрофы, предполагая рассылку кассет с заявлениями и записями брифингов по всей стране. Однако оказалось, что ближайший к загрязненному нефтью побережью был очень маленький городок с ограниченными возможностями для коммуникации. К тому же с четырехчасовой временной разницей с Нью-Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра кампании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и для ТВ.

3.        Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Руководство же фирмы дало свою оценку случившемуся лишь через неделю. Пока Exxon думала, оппоненты действовали. Один из PR-специалистов суммировал ситуацию следующим образом: «Они проиграли битву в первые 48 часов».

4.        «Общественное лицо» компании. Exxon сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Её заявления иногда противоречили сообщениям из других источников, которые при этом пользовались большим (порою незаслуженно) доверием, чем официальные.

-224-

5.        Работа с последствиями. Компания послала чек на $30 тыс. за объективное освещение событий общественному радио Аляски. Радио предпочло не брать деньги, воспользовавшись этим поводом для демонстрации своих принципов. Отказ от «нефтяных денег» вызвал шумный и положительный резонанс. Во многом благодаря ему конгресс США потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Ну а работавшие на компанию во время кризиса сотрудники оказались под прицелом персональной критики...

Вот несколько самых распространенных стратегий с кратким комментарием и примерами удачного/неудачного использования (табл. 10).

Однако все это можно назвать «позитивными» стратегиями, которые предполагают, что всё произошедшее – лишь досадная случайность, следствие непонимания, заблуждения, недостаточной информированности и т.п. Увы, это далеко не всегда так. В случае если, мягко говоря, «не все так просто», разумно использовать стратегии «негативные».

▲

7.7. ...и «негативные»

Вот их классический перечень, не исчерпывающий, конечно, всех вариантов, но дающий, как вы убедитесь, немало возможностей для комбинирования. И вообще, в силу «негативности» многие из них должны использоваться очень аккуратно – или не использоваться вообще.

Ответ аристократа

Это значит: а) ничего не объясняйте; б) не извиняйтесь. В рамках этого подхода следует говорить как можно меньше, ждать и надеяться, что интерес СМИ переключится на что-нибудь другое. Так поступила компания Intel, когда пользователи столкнулись с проблемами (случайными, по мнению компании) в одной из первых версий процессора «Пентиум». Однако настоящей проблемой оказалось то, что пользователи обратились к компании за помощью и поддержкой. Поначалу они вообще не добились никакой реакции. Затем им сообщили, что с процессором действительно имеются проблемы, но столкнуться с ними может только очень продвинутый пользователь. Только под давлением потребителей и производителей персональных компьютеров, в частности компании IBM, Intel стала проводить политику выборочных замен. Но, в конце концов, когда необходимые технические условия были созданы и время, таким образом, выиграно, замена процессора стала производиться беспрепятственно.

-225-

Таблица 10

Стратегии по выходу из кризиса

Найти другого виновника

Во многих случаях сыграть значительную роль в возникновении кризиса могут действия других людей, компаний или местных властей. Фирма, взявшая на вооружение эту стратегию, обычно выступает со следующими заявлениями:

-226-

«Все положения и инструкции в точности соблюдались, однако они оказались неадекватными сложившейся ситуации», или «Причиной кризиса послужили действия других людей, не имеющих никакого отношения к компании», или «Именно жертвы инцидента виноваты в том, что оказались в ситуации, в результате которой они могли пострадать» и т.д. Риск использования данной стратегии состоит в том, что она часто вызывает бурную реакцию противной стороны. К тому же если обвинения выдвинуты бездоказательно, то когда станут известны истинные факты, доверие к компании может быть подорвано. В похожей ситуации оказалось Лондонское управление транспорта после крупного пожара на станции метро «King´s Cross». Транспортное ведомство утверждало, что пожар причинил столь серьезный ущерб из-за того, что на станции был использован особый тип краски. Дальнейшее расследование признало этот фактор маловероятным для объяснения масштабов пожара. Еще один случай произошел, когда компания Audi обвинила американских водителей в плохой технике вождения в ответ на утверждения, что у её модели «Audi 5000» есть проблема «внезапного ускорения».

Парировать удар и обезоружить противника

Это вариация на тему пропагандистской рекламы, к которой прибегают некоторые крупные корпорации. Вовлеченная в кризис компания использует методы популяризации и рекламы, чтобы опровергнуть обвинения, выдвинутые другой стороной, и отстоять свою точку зрения. Эту стратегию часто используют в спорных ситуациях при определении собственника. Ее также иногда применяют в процессе продолжительного кризиса, связанного с разногласиями по поводу производственных отношений. Например, когда в 1989–1990 гг. возникли существенные проблемы с пилотами местных австралийских авиалиний, крупнейшие авиакомпании стали публиковать в газетах рекламные объявления размером в целую полосу, в которых критиковались действия профсоюза пилотов за уклонение их от обязанностей и требовалось принести извинения пострадавшим пассажирам. Еще один пример – это атака в средствах массовой информации, предпринятая компанией Suziki в ответ на статью в американском журнале «Consumer Reports», который утверждал, что ее внедорожник «Самурай» слабо устойчив и может легко перевернуться.

-227-

Опасный бизнес

Эта стратегия базируется на том факте, что многие отрасли потенциально опасны (например, горнодобывающая промышленность, освоение космоса и т.д.) и рано или поздно вступит в действие «закон больших чисел». И независимо от принятых мер предосторожности аварии в некоторых отраслях неизбежны. Для реализации этой стратегии необходимо обратиться к помощи отраслевой ассоциации, государственного ведомства, независимого ученого или некоего человека с соответствующим опытом, которые объяснили бы опасности, связанные с ведением данного бизнеса, и попросили общественность поддержать компанию в трудное для нее время (т.е. обратиться к высшей инстанции).

Стечение обстоятельств, или «Нам просто не повезло»

Эта стратегия призвана напомнить целевой аудитории о таких вещах, как фатальное стечение обстоятельств или невезение. Например, авиакомпания Pan Am, чей самолет в начале 1980-х гг. разбился в Новом Орлеане, подозревала, что причиной катастрофы были крайне неблагоприятные погодные условия. Компания привлекла к экспертизе независимую метеорологическую службу (обратилась в высшие инстанции). В опубликованных отчетах экспертов говорилось, что причиной катастрофы были экстремальные погодные условия, ставшие обстоятельствами непреодолимой силы. Чтобы следовать этой стратегии, компания может приводить примеры аналогичных случаев, происшедших в её (или другой) отрасли, или убеждать людей, что при работе на переднем крае технологии (чтобы принести благо обществу) некоторые проблемы неизбежны. Если существует реальный шанс, что могут произойти серьезные неполадки, то разумней было бы отказаться от прямой телевизионной трансляции. В подобной ситуации оказалось НАСА в момент катастрофы космического челнока «Challenger».

Не падать духом

Когда в результате взрыва на британской буровой платформе в Северном море погибло 167 человек, президент компании Occidental поклялся, что семьям погибших будет немедленно выплачена справедливая компенсация, и

-228-

выделил на эти цели £100 млн. Когда в минеральной воде «Perries» были обнаружены следы бензола, а в детском питании фирмы Heinz – осколки стекла, то обе компании отозвали из продажи всю свою продукцию. Устойчивый имидж обоих брендов и быстрая реакция компаний способствовали тому, что негативный эффект для корпоративной репутации обеих фирм был минимальным. (Первые сообщения от компании Perries журналисты получили еще до того, как стали известны все факты, касающиеся причин заражения).

Публичное жертвоприношение

В качестве примера этой стратегии можно привести то, что последовало за катастрофой самолета компании British Midlands Always, рухнувшего на автомагистраль М1 в Великобритании. После всестороннего открытого расследования, установившего, что главной причиной катастрофы стала ошибка пилота, два оставшихся в живых пилота были публично уволены из авиакомпании. Еще один пример подобной реакции – преждевременная отставка председателя правления авиакомпании British Airways лорда Кинга, когда в 1993 г. фирма была признана виновной в нечестной конкуренции против одного из своих небольших соперников – авиакомпании Virgin Airlines. После этого место главы компании занял сэр Колик Маршалл, бывший при Кинге исполнительным директором, хотя его вина, по мнению многих, была ничуть не меньше, чем Кинга.

Уход с рынка

Это судьба многих детских игрушек, в которых были обнаружены дефекты, продуктов питания, признанных опасными для здоровья, и занимающих высокопоставленные должности людей, оказавшихся замешанными в различного рода скандалах (хотя это и не относится к президентам США). Будучи одной из самых радикальных стратегий, имеющихся на вооружении, она часто является логическим следствием нерешительных действии, предпринимаемых для выхода из кризиса. Иногда этой стратегией пользуются, поскольку дальнейшее посткризисное расследование показывает, что потенциальные выгоды в области бизнеса не компенсируют существующие риски. В других случаях компанию к подобному решению подталкивает враждебная реакция потребителей. Так произошло с

-229-

авиакомпанией Pan Am после катастрофы в результате террористического акта одного из её самолетов в небе над шотландским городком Локерби. Количество пассажиров на рейсах этой компании из Америки в Лондон упало до столь низкого уровня, что Pan Am была вынуждена продать это направление перевозок компании United Airlines.

Дайте нам еще один шанс

В этом случае руководитель организации публично берет на себя всю ответственность за кризис и просит дать компании еще один шанс. Это признание иногда может сопровождаться отставкой руководителя, но не обязательно. В случае с авиакомпанией Japan Airlines её президент Я. Такаги ушел в отставку сразу же после катастрофы одного из самолетов. Другой пример – банк Salomon Brothers, в котором высшее руководство торжественно покинуло свои посты, после того как обнаружилось, что были нарушены законы, касающиеся торговли облигациями.

▲

7.8. Если на вас «наехали»...

Бывают случаи, когда вы понимаете, что волна негатива, общественные волнения, повышенное внимание властей – не роковая случайность, но сознательный «наезд» со стороны конкурентов. Что же делать в этом случае?

Прежде всего, нужно принять решение относительно реагирования на конкретные факты (например, выброс компромата в СМИ).

Вернемся к уже упомянутому исследованию «Связи с общественностью в российских банках». При ответах на вопрос «Что делает пресс- или PR-служба банка, когда во время кризисных ситуаций в СМИ появляются негативные материалы?» шкала приоритетов распределилась следующим образом.

1.        Содействует появлению позитивных статей о банке в других СМИ – 100%.

2.        Требует от главного редактора опубликовать опровержение, проводит пресс-конференцию с опровержением приведенной в СМИ информации, обращается в суд – 60–70%.

3.        Никак не реагирует – 55%.

-230-

Эксперты справедливо замечают, что последняя позиция не представляется разумной, поскольку на современном информационном поле присутствует такое явление, как состязание информационных версий. Из одних и тех же событий вытекают разные версии, а побеждает из них та, которая активнее продвигается. То есть, устраняясь от реагирования на негативный материал, организация становится аутсайдером в этом состязании, что может вести к проигрышу. Иначе говоря, ситуация может получить имя, которое ей дадут ваши противники...

В случае если вы твердо уверены, что инициатором кризиса были ваши конкуренты, нужно работать, воздействовать на общественное мнение в определенном направлении и определенными методами. Вот что советуют авторы книги «PR на 100%».

1.     Если вы абсолютно уверены в клеветническом характере публикации, то подавайте судебный иск на данное СМИ о защите деловой репутации коммерческого предприятия.

2.     Установив инициатора негативных материалов, попробуйте вступить с ним в переговоры, чтобы добиться от него прекращения вредительской (для репутации вашей компании) деятельности и возможной реабилитации.

3.     Если в вашем регионе существует отраслевая ассоциация, объединение или союз, то используйте эту организацию для влияния на любителей нецивилизованных способов конкуренции.

4.     Наказывайте (или заявляйте в личной беседе с менеджерами СМИ издание, где появился компромат, рублем, т.е. неразмещением у них своих материалов.

5.     И главное – все время действуйте, не оставляйте негативные публикации, спровоцированные вашими конкурентами, без внимания. Не давайте им «сесть вам на шею», дайте им понять, что вы готовы так же дерзко, но цивилизованно отстаивать свою репутацию.

Один из ярких примеров конкурентных атак последнего времени: в 2003 г. банк «УралСиб» подвергся атаке со стороны «черных пиарщиков» – жители Новосибирска и Уфы обнаружили в своих почтовых ящиках листовки с фирменным логотипом банка, где опровергались сведения о его якобы банкротстве. Листовки призывали вкладчиков «не волноваться за свои сбережения из-за конфликта с налоговыми органами и временных трудностей по уплате недоимки в 12 млрд. руб., возникших по вине сына президента Башкортостана У. Рахимова и в связи с уголовным делом на президента банка А. Курманаева». Что должен был подумать любой нормальный вкладчик? Только одно:

-231-

нужно немедленно ликвидировать все отношения с банком! На это и была рассчитана акция. Она провалилась в основном из-за самоуверенности её организаторов, которые дали себя задержать и, что называется, во всем покаялись... При этом по оценке экспертов, департамент по связям с общественностью «УралСиба» просто растерялся, и в случае более умелых действий противников еще неизвестно, чем бы все закончилось.

Конкурентная борьба, принимающая «черные» формы, конечно, распространена не только в России. Например, одно время компания Microsoft «опускалась» в глазах потребителей так: от её имени рассылались по Интернету послания, содержащие вирусы... Кроме того, проводились и специализированные PR-акции, направленные против корпорации Microsoft. Так, на сайте billgatesiscdead.com была налажена продажа футболок и кружек с надписью «Bill Gates is Dead» («Билл Гейтс мертв»), На сайте также продавались коврики для мыши с изображением символа операционной системы «Linux» – пингвина, расстреливающего из автомата Билла Гейтса, который, правда, на коврике не поместился. Но чтобы ни у кого не оставалось сомнений, в кого палит пингвин, на коврике поместили ту же надпись: «Билл Гейтс мертв». Надо заметить, что баннер агентства «Нетоскоп», рекламирующий новость о гипотетической смерти Билла Гейтса, стал одним из самых кликабельных за всю историю агентства...

Чем же отвечает Microsoft? Общей заботой об имидже, пожертвованиями на борьбу со СПИДом, работой с потребителями (призванной продемонстрировать заботу о безопасности и надежности Windows) – и полностью игнорирует происки конкурентов. Выбрана негативная стратегия «ответ аристократа», однако, по мнению экспертов, ответная кампания не помешала бы. Тем более что операционная система «Linux» тоже вполне уязвима для критики. Но то, что может позволить себе Microsoft с гигантскими оборотами, вряд ли позволительно для средней региональной фирмы...

▲

7.9. Десять основных ошибок антикризисного пиара

Итак, подведем итоги и назовем 10 основных ошибок, которые, к сожалению, сплошь и рядом допускают те, кто хочет взять организационный кризис под свой контроль. Конечно, этих ошибок гораздо больше, но если вы избежите

-232-

нижеследующих десяти – будет уже хорошо!

1.           «Пассивная крайность»: выбор стратегии, основанной на принципах «Ничего не говорить», «Никак не реагировать».

2.           «Активная крайность»: поднятие чрезмерной шумихи, полное отрицание всех фактов, даже имеющих основания в действительности.

3.           Принятие позиции «загнанного в угол»: возможно только оправдаться, снизить потери, но не взять кризис под управление.

4.           Недооценка/переоценка силы кризиса и его возможных последствий: связана с отсутствием полноценной аналитической работы, нестабильностью внутри организационной структуры.

5.           Недооценка/переоценка сознательной воли «авторов кризиса»: нельзя подозревать всех и вся, но и нельзя заранее все списывать на невезение и неблагоприятные обстоятельства.

6.           Несоблюдения «правила 6 часов»: запаздывание информации, допущение того, что аудитория узнает о случившемся не от вас.

7.           Несоблюдение «принципов "Тайленола"»: уход руководства от личной ответственности, робость и нерешительность в вопросе отзыва продукта и т.п.

8.           Отсутствие предварительной подготовки: разработки возможных сценариев, действующих сил и т.п.

9.           Отказ от учета опыта предшественников: в частности, от выбора одной из стратегий, мол, у нас все по-другому, все само собой образуется и т.п.

10.       Недоверие к профессионалам со стороны руководства организации: зачем мне ваши советы и действия, я лучше знаю ситуацию, разберусь сам. Как правило, зтого-то и не получается.

▲

7.10. Кризисный PR: российская специфика

Говоря о специфике российских антикризисных кампаний, мы вновь должны вспомнить, что кризис в нашей стране в последнее десятилетие стал чем-то весьма привычным. Достаточно вспомнить события августа 1998 г., когда казалось, что доверие к стране и правительству упало до крайне низкой точки и внутри России, и за её

-233-

пределами, среди политических и деловых партнеров. Вот некоторые факты и отзывы того времени.

«Заместитель директора центра Российских исследований Гарвардского университета М. Голдман заявил, что российское правительство потеряет доверие к самому себе, поскольку лишь за неделю до обвала рубля Ельцин отрицал возможность девальвации... Информационная политика режима не только содействовала дальнейшему падению авторитета России, но и способствовала исчезновению последних иллюзий наших граждан относительно власть имущих»[1].

Вместе с тем последующие события: «призвание на власть» Е. Примакова, дистанцировавшегося от окружения Б. Ельцина, смена идеологической парадигмы с «прозападной» на «патриотическую» плюс выигрыш отечественного производителя от сокращения импорта – не только сгладили последствия «дефолта», но и заставили многих экспертов говорить о его «благотворности». По крайней мере, для установления режима правления президента В. Путина и его команды этот кризис и в самом деле был благотворен...

Такого рода «неоднозначностей» хватает и в коммерческом секторе России. Вот откровенный рассказ одного из отечественных PR-специалистов (возможно, здесь стоит поставить кавычки...) о «преодолении кризиса» (тут уж кавычки необходимы) в одном из российских банков.

«О некоем банке "А" в прессу просочилась информация об отзыве его лицензии. Стояла задача опровергнуть этот слух в печати, восстановить доверие к банку. Как известно, Центробанк России устанавливает определенные нормативы бухгалтерской отчетности для банков. Наш банк "А" нарушил эти нормативы, вследствие чего Центробанк направил ему письмо, в котором говорилось о том, что его лицензия на привлечение средств от юридических лиц ограничивается сроком на 6 месяцев. Получается, что лицензия как таковая была – и это правда. В СМИ была развернута целая кампания по опровержению слухов, проведенная достаточно успешно. В результате люди продолжали нести а банк деньги. Однако информация о письме Центробанка осталась втайне. По существу для службы PR были открыты два источника информации в банке: годовое аудиторское заключение и баланс (который часто не отражает реального положения дел). В конечном счете, наш банк "А" рухнул, оставив после себя лишь несчастных и обманутых вкладчиков».

-234-

Автор оправдывает свои действия тем, что ему и его команде не были известны все показатели банка и поэтому сами пиаровцы были введены в заблуждение. Однако, глядя правде в глаза, можно задаться вопросом: а ставило ли PR-агентство, о котором идет речь, перед своим заказчиком дилемму – или мы узнаем всю информацию, или просто не работаем? Думается, что никаких таких дилемм обозначено не было...

Впрочем, говоря о специфике российского антикризисного PR, мы не должны забывать национальные особенности – работы ли со СМИ, привычек и стереотипов общественности и т.п. Вот пример.

Одна из забастовок авиадиспетчеров была погашена в Домодедовском аэропорту. Выяснилось, что у большинства ее зачинщиков – крепкие кирпичные особняки. А чтобы это стало известно журналистам, пиарщики соорудили пресс-центр рядом с шоссе, ведущим к аэропорту, и разложили там снимки «бедных хижин» бастующих. На следующий день они появились почти во всех газетах...

Очевидно, на каких «общественных струнах» сыграли здесь специалисты по антикризисному PR. Очевидно и то, что вне России эти «струны» звучали бы менее убедительно. Вместе с тем прямых нарушений этики мы здесь не находим.

Вот еще один пример, также свидетельствующий о специфическом российском подходе к разрешению кризисов. Подходе, который до сих пор во многом основан не на технологиях, но на личностях.

Итак, некая известная и авторитетная отечественная фирма основывала свою деятельность на товарном кредите. Интересно то, что этот кредит предоставлялся под «честное слово» генерального директора. И вот совершенно неожиданно для кредиторов он тяжело заболевает. Фирма на несколько месяцев лишается своего руководителя, всё буквально трещит по швам. Кредиторы, не располагая достоверной информацией ни о состоянии здоровья генерального директора, ни о положении дел на фирме, стали проявлять заметное беспокойство. Все сведения можно было получить исключительно из неофициальных источников, которые сильно искажали действительность и представляли фирму в невыгодном для нее свете. Всеобщая паника привела к тому, что стали пустеть склады компании, увольнялись сотрудники. Возникла реальная кризисная ситуация, влекущая за собой гибель фирмы.

Почти отчаявшись, руководство обратилось за помощью к службе PR. Была сформирована специальная кризисная команда, получившая полномочия на управление фирмой. Эта команда, изучив ситуацию, пришла к выводу, что проблема была только в отсутствии достоверной стабилизирующей информации о компании, что привело к полной потере доброжелательного отношения и доверия.

-235-

Было проведено экспресс-исследование нужд и потребностей клиентов, разработана концепция развития фирмы, проведена ее реструктуризация. Одновременно готовилась и PR-акция по подавлению кризисной ситуации. Первым делом был проведен поиск лиц или организаций, влияющих на данный сектор рынка и могущих выступить гарантом надежности фирмы. В этом качестве выступил один из комитетов при профилирующем министерстве. На заседание этого комитета, посвященное проблемам развития отрасли, от его имени были специально приглашены все кредиторы фирмы, а также потенциальные кредиторы и клиенты.

Каждый из приглашенных получил пакет документов, в который входили биографии новых руководителей, концепция развития компании и полный финансовый отчет о деятельности. Во время заседания новый руководитель фирмы доложил о насущных проблемах отрасли и предложил их эффективное разрешение при помощи своей организации. Фактически спровоцировав присутствующих на вопросы о состоянии дел своей фирмы, он смог провести презентацию новой стратегии и ликвидировать недоброжелательное отношение, предоставив полную и достоверную информацию. Иначе говоря, было проведено открытое публичное выступление в глубоко специализированной среде.

Результаты проведенной PR-акции были просто ошеломляющими. Через неделю товарный кредит, вновь предоставленный фирме, составил 170% от докризисного, а количество кредиторов и клиентов увеличилось.

Эта история, намеренно поданная нами в «обобщенном» виде, демонстрирует, что и в отечественной бизнес-среде можно – и нужно! – эффективно работать в соответствии с коренными принципами открытой, прямой и честной коммуникации. Особенно в условиях кризиса.

▲

Резюме главы: 10 советов по борьбе с кризисом

1.        Прямо сейчас начните все необходимые предкризисные мероприятия аналитического и организационного характера.

2.        Если кризис уже разразился, определите, к какому типу он относится и каковы ваши персональные возможности по недопущению перехода ситуации в конфликтную.

-236-

3.        Определите «действующих лиц» кризиса, поймите, вызван ли он объективными причинами или нападками конкурентов.

4.        Тщательно проанализируйте все каналы внешней коммуникации, в случае необходимости перекройте некоторые из них, а остальные поставьте под свой персональный контроль.

5.        Определите «зону спасаемого», четко поняв для себя и оповестив руководство, чем именно (прежде всего материальными активами) следует пожертвовать.

6.        Просчитайте самый худший и самый лучший варианты развития событий, сформулируйте на основе этого вариант оптимальный.

7.        Проверьте готовность руководства к личному участию в кризисе (исполнению «принципов "Тайленола"»), в том числе в случае необходимости к частичному признанию вины. В случае неготовности руководителя лично настоятельно требуйте назначения фигуры кризисного спикера из высшего руководства организации. В случае необходимости этот человек выполнит функцию «зиц-председателя».

8.        Выберите стратегию антикризисных действий и в дальнейшем четко следуйте ей.

9.        Старайтесь избежать хотя бы «десяти роковых ошибок», описанных выше.

10.    Четко помните, что планомерные усилия позволят если не минимизировать, то существенно снизить последствия любого организационного кризиса.

▲

Задача седьмая: банку нужен кредит доверия

Описание ситуации

Средний по провинциальным меркам банк X испытал сразу несколько ударов судьбы: во-первых, его хранилище было ограблено злоумышленниками, во-вторых, финансовый директор убыл в неизвестном направлении, захватив с собой два чемодана с документами и ценными бумагами. Конкуренты поспешили донести эту информацию до частных вкладчиков (банк X ориентировался именно на вклады физических лиц). Те, соответственно, поспешили изымать свои деньги. Реальный ущерб был не так велик, как его последствия в общественном мнении – ведь известно, что ни одни банк мира не способен выдать вкладчикам все их вклады одновременно, они же находятся в обороте... Банк X оказался в ситуации глубокого кризиса.

-237-

Формулировка задачи

Убедить частных вкладчиков, общественность в целом, что банку X, а также их деньгам, отданным банку X, ничего не грозит. И поэтому лучше их оставить на счетах, чем изымать в «пожарном порядке».

/решение задачи/

-238-

▲

◄◄ к содержанию ►►